战魔田默｜清华北大不如胆子大？万达转让80多座广场之后，王健林的胆量正在被时代重新定价

2026-08-06 20:07发布于日本虎嗅APP官方账号

问AI · 知识驱动时代，企业家的胆量应如何重新校准

本文来自微信公众号： 战魔田默 ，作者：战魔田默，原文标题：《战魔田默｜清华北大不如胆子大？万达转让80多座广场之后，王健林的胆量正在被时代重新定价》

“什么清华北大，都不如胆子大。”

这句话出自王健林，在社会上流传多年。

这句话曾经如此符合王健林，也如此符合一个高速生长的中国。

01

万达近40年，胆量从勋章变成考题

1988年，万达从50万元注册资本起步。

此后，王健林接下别人不愿接手的旧城改造，走出大连，把商业地产复制到全国，又让万达广场成为一座座城市的商业地标。

胆量帮助他进入别人不敢进入的战场，也帮助万达从一家地方企业走到中国商业舞台的中央。

如今，另一幅画面正在展开。

2025年，万达旗下48家项目公司的股权获批转让给太盟牵头的投资联合体，此后相关交易陆续落地。到2026年7月，据市场机构不完全统计，2023年以来，万达累计转让的万达广场已经超过80座。

一边，是“清华北大不如胆大”的豪迈。另一边，是80多座万达广场陆续易主的现实。

同一片天空下，还有另一幅商业画面。

成立仅四个月左右的破壳机器人完成亿美元级Pre-A轮融资，创始人是一位清华博导。一批又一批从顶尖高校和实验室走出的科技公司，正在获得资本前所未有的追捧。

但这不是王健林输给了某个教授，不是房地产输给了机器人，更不是清华北大终于完成了对胆大的复仇。它只是构成了一道清晰的时代切口。

过去，胆量曾经是创业最稀缺的能力。如今，胆量正在被重新定价。

王健林靠胆大创建万达，也为胆大付出了代价。但这不是简单的性格归因。

万达今天的处境，不能被压缩成王健林的个人胆量。房地产周期、资本期限、上市安排、业务边界、融资环境与企业自身的扩张节奏，共同塑造了万达今天的处境。

一种曾经帮助王健林打破旧秩序、建立万达帝国的企业家能力，为什么在市场环境、企业规模与竞争方式改变以后，正在被时代重新定价？

02

“清华北大不如胆大”，为什么曾经成立

王健林说这句话，并不是在否定知识。

他后来解释过，创新创业需要敢于迈出第一步。不闯、不试，成功的可能就是零。读书重要，但知识不能代替一个人走进没有标准答案的战场。

这句话能够击中一个时代，因为当时的中国商业不缺看见机会的人，缺的是愿意为机会承担结果的人。

市场不断打开，城市化高速推进，商品供给与商业基础设施仍然不足，大量渠道、区域和消费需求等待开发。许多机会并不需要先攻克一道世界级技术难题，而是需要有人比别人更早行动，更敢投入，也更能忍受不确定性。

别人不愿承包的项目，你敢不敢接？别人不敢进入的城市，你敢不敢去？别人还在观望的市场，你敢不敢先押上资金、时间与声誉？

在那样的环境中，行动本身就能创造巨大差异。胆量缩短了看见机会与占据机会之间的距离，也让一个人的判断更快转化为项目、渠道和规模。

知识始终重要，但在当时的许多行业里，胆量的边际价值更高。清华北大不如胆大，不是适用于所有时代的普遍真理，而是一张属于特定时代的能力价目表。

机会不会等到所有条件成熟。商业也不会因为一个人更懂道理，就把机会交给他。只有下场，才可能改变结果。

王健林成为这句话最有力的证明。

过去几十年，中国商业中的大量机会拥有清晰的外部形态。

商品供给不足，一类产品只要被生产出来，就可能迅速找到消费者；城市化高速推进，一座城市缺少住宅、购物中心、酒店和电影院，开发建设本身便能创造价值。

渠道尚未铺满，一个品牌进入更多城市和区域，就可能获得规模增长；信息分布不均，一种成熟模式从沿海复制到内地、从一线城市复制到下沉市场，也可能形成新的生意。

机会已经摆在那里。企业家需要做的，是看见它、判断它、承担风险，再用资金、渠道、关系和组织能力迅速进入。

在这种战争中，知识当然重要，但知识未必是最稀缺的资源。很多人知道市场正在打开，却不敢离开稳定工作；知道一个区域存在需求，却不敢押上资金；知道一种模式可以复制，却不敢在条件尚未成熟时率先行动。

胆量缩短了看见机会与占据机会之间的距离。它让一个人的判断迅速变成项目、土地、工厂、门店和渠道，也使不少没有显赫学历、没有完整专业训练的人，依然能够凭借行动力、风险承担和资源整合成为企业家。

当机会已经存在，胆量决定谁先把它变成自己的生意。所以，清华北大不如胆大，并不是反知识宣言，而是一个特定时代的能力排序。知道，不等于做到；看见，不等于拥有。市场不会因为一个人更加聪明，就自动把机会交给他。

王健林正是那个时代最具代表性的企业家之一。他进入别人不愿接手的项目，把商业地产复制到全国，再让万达广场成为许多城市的商业地标。胆量不是他的全部能力，却是他发动这一切的第一把钥匙。

所有能力排序都有自己的历史条件。当市场空白不再自动兑换增长，当最昂贵的机会不再摆在外部世界，而是藏进尚未解决的复杂问题，敢不敢仍然重要，却已经不足以决定能不能。

03

王健林把胆量变成了万达的增长系统

王健林的胆量，始终与判断相连。

万达早期的一次关键突破，来自大连北京街棚户区改造项目。当时，项目开发成本已经高于当地市场上的最高房价。如果继续沿用原来的产品、开发方式和定价逻辑，这笔生意几乎没有利润空间。

王健林没有只靠压低成本解决问题，而是重新设计产品，采用当时在东北并不常见的铝合金窗，为每户安装防盗门，设计明厅和独立卫生间，并改变营销方式。最终，1000多套住房在两个月内售罄，万达获得近1000万元利润，也由此挖到第一桶金。

这里面有胆量，但不只有胆量。王健林看见的，不只是一个开发成本已经高于市场价格的高风险项目，还包括旧住宅产品没有满足的居住需求。他没有被动接受风险，而是通过产品创新改变了收益结构。

有判断支撑的胆量，才是企业家精神。没有判断支撑的胆量，只是一个人对风险的偏好。

王健林更重要的能力，是没有把成功停留在一个项目上。他把一次冒险变成一种方法，再把一种方法变成一套可以大规模复制的商业系统。万达从住宅开发进入商业地产，从单个项目走向全国布局，从传统商场走向集合购物、餐饮、娱乐、办公与居住功能的城市综合体。

“万达广场就是城市中心”之所以能够成为一句广为流传的商业表达，靠的不只是一座座规模庞大的建筑，更是万达逐渐形成的选址、开发、招商、品牌引入和商业运营体系。

时代为胆量提供了机会。王健林则通过判断、创新与资源组织能力，把这种机会兑现成了万达。

04

当机会不再摆在市场上，而藏进问题里

早年万达面对的主要是项目问题。

一个旧城改造项目能不能盈利，一种住宅产品能不能卖出更高价格，一座商业项目能不能完成招商，一套城市综合体模式能不能进入更多城市。

在这种战争中，创始人的个人判断至关重要。

企业规模有限，业务链条相对清楚，决策与结果之间的距离也比较短。判断正确，企业迅速获得回报；判断错误，损失通常还停留在一个项目、一片市场或者一个阶段。

但万达的战场在变。一座城市缺少购物中心，这种机会很容易被看见。

然而当万达广场从一座复制到几百座，王健林需要管理的已经不再是某一个项目。数百座商业体、庞大的资产规模、不同期限的资金来源，以及文旅、电影、体育和海外业务，被陆续纳入同一个企业体系。

与此同时，万达面对的外部环境也在改变。城市商业供给持续增加，房地产进入新的周期，融资条件发生变化，消费者拥有更多选择，单纯依靠抢先进入、扩大资产和加快复制获得增长，变得越来越困难。

市场空白没有完全消失，但它已经不能自动兑换增长。

王健林过去最擅长的，是把一座万达广场复制成数百座万达广场。新的市场条件要求万达证明的，则是数百座广场、多条业务战线与不同资本期限，能否被同一套系统稳定承载。

万达由此从项目战争进入系统战争。项目战争奖励企业家看见机会、迅速行动，系统战争则要求企业同时管理速度、边界、补给与风险传导。

王健林没有突然失去胆量。变化在于，他的胆量进入了一个不能再单独决定胜负的战场。

05

个人敢冒险，不等于企业扛得住

企业家愿意押上自己的财富、声誉和事业，不等于一家企业的现金流、资本结构、组织能力与债务期限，可以承受同样级别的风险。

前者是一个人的意志，后者是一套系统的承载能力。

创业初期，两者往往高度重合。创始人几乎就是企业，企业能够调动的资源有限，创始人承担的风险也大多由自己结算。企业家敢不敢，往往直接决定企业有没有机会。

企业做大以后，两者必须逐渐分开。

一次重大投资不再只影响创始人的财富，还会改变企业的资本结构。

一次跨界不再只是寻找新的增长空间，还可能持续调用主业的现金流与信用。

一次高速扩张不再只是多开几个项目，还会同时增加资金、人才、管理与履约压力。

万达从商业地产扩展到文旅、电影、体育和海外资产，不能被简单判定为错误。

大型企业需要寻找新的增长空间，也需要摆脱对单一业务和单一周期的依赖。

问题不在于一家企业应不应该扩张，而在于当战线不断延长，不同业务有没有建立相应的资本纪律？当新的投资持续发生，新业务能不能形成独立的产品、客户与现金流？当外部环境改变，组织能不能及时重新评估原来的战略假设？当王健林的商业版图不断扩大，万达的补给能力有没有同步增强？

企业家的胆量仍然重要，但它已经不能直接等同于企业的风险承受能力。个人敢冒险，不等于企业扛得住。企业必须用专业判断验证方向，用资本纪律控制战线，用组织能力完成复杂经营，也为外部环境变化保留调整空间。

过去，企业家敢不敢，常常决定企业能不能获得机会。进入系统战争以后，胆量还必须证明自己能够被企业承载。

06

80多座万达广场，正在结算胆量的旧价格

万达转让80多座广场，当然不是一场胜利。它意味着企业需要拿出曾经最重要的资产换取流动性，也意味着过去的扩张、资本安排和风险承担正在接受现实结算。

但今天的资产转让，不能与万达早年主动推动的轻资产转型混为一谈。

2015年，王健林曾公开阐述万达的轻资产模式：投资建设万达广场的资金由外部投资方提供，万达负责选址、设计、建设、招商和管理，并通过品牌与运营能力获得收益。

当时的轻资产，主要为了降低资本投入、扩大管理输出，让万达走得更快。今天的资产转让，则在回答另一个问题：万达怎样缩短战线、换取流动性，并保存仍有价值的商业运营能力。

同样是资产所有权与运营权分离，过去更接近主动选择新的增长方式，今天则包含着对原有资本结构的被动调整。

部分万达广场更换所有者以后，仍然由万达负责运营。资产所有权正在离开万达，万达试图保住的，则是品牌、招商网络、商业管理体系和运营经验。

这远不足以证明万达已经完成自救，却说明王健林正在用核心资产换取时间，并努力保住万达继续经营和解决问题的能力。80多座广场易主，既是资产负债表的调整，也是一套旧增长逻辑接受现实结算。

过去，市场奖励万达率先进入、迅速扩张，把战线铺得更长。资产升值、增量需求与相对宽松的资本环境，也能够吸收扩张过程中出现的部分问题。

今天，市场开始要求万达证明，它不仅能够铺开战线，也能够管理战线；不仅能够获得资产，也能够持续创造现金流；不仅能够抓住机会，也能够承担机会背后的全部复杂性。

王健林的胆量没有因此被抹去，但它已经不能继续按照原来的条件获得回报。

07

今天，什么样的胆量仍然值钱

商业世界并没有变成一个不再需要胆量的地方。当技术更复杂、竞争更激烈、资本更谨慎、结果更不确定，企业家依然必须承担别人不愿承担的风险。

没有胆量，企业不会主动进入未知市场，不会挑战既有秩序，也不会在条件尚未完全成熟时发动创新。变化在于，胆量已经很难单独构成完整优势。

过去，企业家敢于下场，就可能比大多数人更接近机会。今天，胆量必须与专业判断、资本纪律和组织能力结合，才能稳定地转化为产品、服务与现金流。

时代不是在否定胆量，而是在提高胆量获得回报的条件。

一个更隐蔽的变化也正在发生。决定下一轮产业高度的一批公司，正在从知识前沿、实验室和高密度人才共同体中孕育。当机会本身需要通过科学发现、技术突破和工程创新被创造出来，创业的源头也随之迁移。

但这不是说胆量不再值钱。恰恰相反，知识型创业同样需要巨大的胆量，敢于进入没有成熟市场的技术无人区，敢于投入多年研发，敢于在一次次失败后继续寻找路线，敢于挑战现有产业共识，也敢于让比自己更专业的人进入公司的权力中心。

过去的胆量，更多用于抢占市场空白。今天的胆量，则更多用于承担知识生产和产业化的不确定性。

胆量仍然负责把一个人推入未知。但知识正在帮助他在未知中建立方向、创造产品、把一次突破变成可以持续复制的能力。

清华北大不如胆大，曾经准确说出了一个时代最稀缺的创业能力。王健林也确实依靠胆量、判断与资源组织能力，把一家地方企业推向中国商业的中心。

万达转让80多座广场，并没有否定王健林的胆量。它只是提醒所有企业家，时代已经重新规定，什么样的胆量仍然值钱。

胆量可以发动创业，但胆量必须与知识重新结盟。

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来源与核验

来源名称：腾讯财经

原文标题：战魔田默｜清华北大不如胆子大？万达转让80多座广场之后，王健林的胆量正在被时代重新定价

原始发布时间：2026-08-06 20:07:13

数据来源：腾讯财经原始报道及文中列明资料

核验日期：2026-08-06 20:07:13

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